El Fórum E-Commerce Brasil 2026 no trajo una novedad sobre exportación. Trajo una confirmación. Lo que antes era hipótesis de futuro se convirtió en comportamiento presente. Eso quedó visible en cada conversación de stand y en cada panel sobre operación internacional.

ShipSmart participó en los tres días del evento, en el stand N23. Además, subió al escenario de Apex Brasil, en un panel sobre operación crossborder de e-commerce. Las dos experiencias, la del stand y la del escenario, confirmaron el mismo patrón desde ángulos distintos.

Este artículo organiza lo confirmado en cuatro bloques. Primero, el problema real detrás de la exportación brasileña. Segundo, los números que sostienen ese problema. Tercero, la solución discutida en el escenario de Apex Brasil. Por último, los aprendizajes prácticos que quedaron después del evento.

Un problema que ya no es hipotético

Durante años, exportar fue tratado como una decisión lejana para la mayoría de las empresas brasileñas. Un proyecto de mediano plazo, aplazable, dependiente de condiciones ideales que nunca llegaban por completo.

Esa fase parece haber terminado. Las conversaciones en el stand N23 mostraron un patrón distinto al de ediciones anteriores del Fórum.

La mayoría de las preguntas ya no era si vale la pena vender al exterior. Era cómo estructurar esa venta sin repetir los errores que traban operaciones ya en marcha.

Este cambio, de duda estratégica a duda operativa, es el problema real que expuso el evento. No es falta de voluntad de exportar. Es falta de estructura para sostener la exportación después de la primera venta.

Los números que sostienen este cambio

El e-commerce doméstico brasileño sigue en expansión constante. El sector registró una facturación de R$ 235,5 mil millones en 2025, un alza de 15,3% frente al año anterior. Se registraron 438,9 millones de pedidos y un ticket promedio de R$ 536,60. El número de compradores activos llegó a 94,2 millones. Para 2026, la proyección es de una facturación de R$ 259,8 mil millones, lo que representaría una nueva alza de 10,3%.

Ese crecimiento doméstico es lo que empuja a las empresas hacia el siguiente escalón. Un mercado interno maduro, con competencia intensa y margen bajo presión, empuja a las empresas hacia afuera. En ese escenario, el mercado externo se convierte en una alternativa de crecimiento real, no solo teórica.

Del lado de las exportaciones en general, los datos del gobierno también muestran expansión. El volumen total exportado por Brasil creció 6,7% en junio de 2026. Ese resultado es el tercero más alto de toda la serie histórica. El crecimiento se destacó en las exportaciones hacia Oriente Medio, América Central y el Caribe, y Asia.

Por lo tanto, el panorama macro coincide. Crece el mercado interno, crece el volumen exportado. Lo que todavía no crece a la misma velocidad es la capacidad de ejecución de las empresas más pequeñas. Siguen tropezando en la ejecución, no en la voluntad de exportar.

Dónde realmente se traba la exportación brasileña

Aquí está el punto que separa intención de ejecución. Un relevamiento de la CNI muestra que el 31% de las empresas enfrentó barreras en los mercados de destino de sus exportaciones. Entre esas empresas, los obstáculos se distribuyen de forma bien definida.

Los aranceles de importación aparecen como el principal obstáculo, señalados por el 67,2% de las empresas. Le siguen la burocracia aduanera en el país de destino, citada por el 37,8%, y las normas técnicas, por el 37%. Completan la lista las medidas de defensa comercial, con 28,6%, y las medidas sanitarias y fitosanitarias, con 25,2%.

Estos cinco puntos no son abstractos. Describen exactamente lo que aparece en la práctica de cualquier operación crossborder. Impuesto calculado mal, documentación que falla en la aduana, exigencia técnica descubierta demasiado tarde.

Un informe de la propia CNI ya catalogó más de 160 barreras que enfrentan las empresas brasileñas en los mercados internacionales. Entre ellas están las medidas sanitarias y fitosanitarias, los reglamentos técnicos y los impuestos de importación.

Esa cifra es lo bastante alta para dejar claro que ninguna de estas barreras es la excepción. Son la regla de la operación internacional, no la excepción. Quien no se prepara trata como sorpresa lo que debería ser rutina.

Cuando se les preguntó sobre prioridades de negociación comercial, las empresas nombraron dos mercados. Estados Unidos apareció con 69%, y China, con 34%. No es casualidad. Son los dos mercados con los cambios regulatorios más discutidos en el Fórum.

El arancel cambió el cálculo, no creó el problema

En julio de 2026, Estados Unidos aplicó un arancel de 25% sobre las exportaciones brasileñas. Días después, llegó un recargo adicional de 12,5% relacionado con trabajo forzado, que sustituyó la tasa temporal anterior de 10%. Sumadas, estas dos capas llegan hasta 37,5% sobre los productos no exentos.

Este movimiento arancelario se convirtió en el tema más discutido en el stand N23 y en buena parte de las charlas del evento. Pero conviene separar dos cosas que suelen confundirse. El arancel no creó el problema estructural de la exportación brasileña.

Solo hizo visible, de forma abrupta, un problema que ya existía. Ese problema es una operación sin margen para absorber un cambio de costo sin revisar toda la fijación de precios.

Las empresas con landed cost calculado con precisión y documentación organizada sintieron el arancel como un ajuste de planilla. Las empresas que operaban sin esa estructura lo sintieron como una crisis.

En ese sentido, el arancel funcionó como una prueba de estrés involuntaria. No inventó la fragilidad, solo reveló quién ya tenía estructura suficiente para absorber el golpe.

La solución discutida en el panel de Apex Brasil

En el escenario de Apex Brasil, el panel sobre operación crossborder reunió a Pierre Jacquin y Rafael Weldo, cofundadores de ShipSmart. Junto a ellos estuvo Frederico Eidelwein, de Arezzo&Co.

La discusión partió de una premisa directa. El fin de los regímenes de exención, como el de minimis, no elimina la exportación. Obliga a repensar el portafolio.

La conclusión práctica fue clara. El envío directo y el fulfillment local no compiten entre sí. Resuelven el mismo objetivo con estructuras de costo diferentes. La elección correcta depende de tres variables por línea de producto. Son el ticket promedio, la rotación de inventario y la sensibilidad del consumidor al plazo de entrega.

Los productos de ticket alto y baja rotación suelen seguir teniendo sentido en envío directo. El margen absorbe el plazo más largo sin afectar la conversión.

Los productos de ticket bajo y alta rotación cambian la lógica. El consumidor compara el plazo antes de decidir. Ahí el fulfillment local se convierte en una ventaja competitiva directa.

El error más repetido, según el propio panel, es tratar esta elección como una decisión única para toda la empresa. En la práctica, la misma marca puede operar los dos modelos al mismo tiempo. Cada modelo se aplica a la línea de producto que le corresponde.

Lo que queda como aprendizaje práctico

Reuniendo los cuatro bloques, aparece un patrón consistente. El mercado crece, tanto dentro como fuera de Brasil. Las barreras que traban la exportación son conocidas, están documentadas y se repiten año tras año. El arancel de 2026 no inventó ninguna fragilidad, solo expuso quién ya tenía estructura y quién no.

La solución discutida en el evento no depende de elegir un único modelo logístico. Depende de calibrar el modelo por producto.

El aprendizaje más directo es este, la decisión de exportar ya la tomó el mercado. Lo que queda por decidir es la estructura. Impuestos calculados antes de la venta, documentación validada antes del embarque, modelo logístico definido por línea de producto. Ninguna de estas decisiones debería surgir de la intuición general de la empresa.

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